伟创力扭亏路径
依靠低利润、大规模的模式经营下去难以为继
6月2日，本报记者走入全球代工老二伟创力公司位于深圳二线关外的福永生产基地。员工宿舍随处可见的隐形防护栏，依旧能明显地感觉到企业管理者紧绷的神经。
除了临时增设的防护栏，伟创力深圳福永厂区去年还花大力气提升员工福利，这包括：足球场、键身房、网吧、常设心理咨询机构，以及按深圳市政府规定给每位员工(含作业线员工)购买的社保、住房公积金等等。
“公司在社会责任上的投入成本增加，长期来可以为公司经营带来收益。”黄富坤对记者称，过去几年代工业的残酷厮杀或已经证明，继续依靠低利润、大规模的模式经营下去难以为继。
以手机、笔记本电脑等产品为代表的消费类产品，给渠道和生产两个环节的利润越来越低，这种模式无限循环下去的结果势必是，企业经营目标与社会责任的背离。这是因为单纯向“规模”要“利润”，其结果将是对成本的极致追求。
伟创力在走另一条路。据伟创力医疗部中国区营运副总裁孔嘉明介绍说，2010年以来，伟创力大刀阔头地砍掉了订单数量最多的笔记本、PC、手机等事业群，将其统一整合到一个部门旗下，而这样做的目的是为收缩公司在消费电子类产品上的投入以及收入预期；另一方面，伟创力将业务重心转向了包括医疗设备、通讯、新能源在内的新兴业务。
“新业务收入去年占到公司整体收入的20%，还不是很多，但是它是一个未来。”伟创力相关人士说。
此种作法显然付出了巨大的成本。伟创力近三年财报显示，就在其开始大规模收缩战线的2010财年，伟创力虽然以1859万美元的微弱盈利成功扭亏，但是它的销售规模却由此大幅下滑22%，从上一年的309亿美元下降为241亿美元。
这对一家代工企业而言是非常危险的，因为处于食物链最底部，向规模要业绩增长，其容易程度要远大于向利润率要增长。另一难度还在于，“少即是多”的战略转型还意味着，单一客户的订单量更少了，要作更多数量的客户关系维护。
“举个例子说，我们(福永)厂区两年前有10家客户左右，量很大，但产品单一，机顶盒就占了80%，我们现在客户变多了，有20家，但订单小了很多，机顶盒减小到20%，产品转向了太阳能转换器、通讯设备、医疗设备等产品。”伟创力相关人士说。
新代工逻辑
重心转向医疗设备、通讯、新能源等新兴业务
但是伟创力认为，后一种模式更适合公司未来。
“现在(新业务)的利润率要高3%-4%。”孔嘉明告诉记者，这是伟创力放慢脚步后的回报。伟创力数据显示，2010财年，其净利润率仅为0.07%，2011年调整业务结构后的净利润上升到2%，与此同时公司销售规模还上升了18.6%至286.7亿美元。
孔嘉明举起手中一个便携式微型血糖分析治疗仪，向记者解释说，“这个设备我们已经连续生产了三年多，而医疗设备和电子消费类产品最大的不同是，它的研发周期更长，产品的销售周期也更长，短的几年，长的话还可以用十几年。而一台手机周期可能只有几个月。”
周期不同，风险和收益也是不同的。“像医疗、通讯这样的行业，风险是研发周期长，在1-2年以上，一台手机研发只要几个月到半年。但是前者一旦研发成功，回报周期也是很长。”孔嘉明认为，这有助于代工业者缓解由电子消费类产品短周期、高频率换代带来的压力。
另一方面，此类产品由于研发门槛相对更高，代工厂商获得的利润回报亦相对优厚。有行业人士分析，最近几年，由iPhone和iPad激化的消费类电子终端产品的竞争，强化了产业链上下游投入一场痛苦的“高举快打”战争，产品周期越来越短，下游厂商和渠道的利润越来越低。
但伟创力的新代工模式亦并非坦途。以伟创力的医疗设备代工为例，目前伟创力在该领域的代工竞争对手仅有JABIC、STAMINA等少数小规模企业，但是相比起手机等一年上万亿美元的市场规模的消费电子产品而言，医疗设备市场的规模仍仅有几百亿美金。
更为重要的是，这个行业的更多公司还在采用自我生产的方式，外包还只刚刚开始，这个市场要达到一定规模需要长时间的培育。而规模是代工业存在下去的必然前提。
据记者了解，伟创力目前在国内的医疗代工厂商客户仍为清一色的欧美客户，美国客户仍占大头。而作为本土医疗设备品牌厂商聚集地的深圳，目前尚无一家公司将业务外包给伟创力。
除此以外，伟创力还在面对的挑战是，其在消费电子领域的老竞争对手的跟进。“我们知道他们(富士康)也在做这方面准备(进入医疗设备代工)，只不过我们做得更早一些，这块业务因为设及到复杂的各国医疗卫生认证，门槛更高一些。”孔嘉明告诉记者。
伟创力正在退出已挤满富士康、广达、仁宝、和硕等代工业者的消费电子领域，开拓代工业的蓝海，但是它也无法确定，这片蓝海会在何时就被后来者迎头挤入。
