王如晨
兰奇发给宏碁员工的离别信中强调，个人PC业正经历“短暂历史”的“最激进转型”。董事长王振堂表态也有些模糊，他首先强调的依然是个人PC的核心地位。
即便是惠普、戴尔两大巨头也是如此。拿惠普来说，它虽是全球最大的PC企业，但这一业务已不是其最大利润来源。过去是打印成像，而目前则是不断壮大的IT服务业。过去3年，惠普接连实施多起巨额并购，涉及资金近200亿美元，大多集中在IT服务领域。在服务器出货超越IBM之后，它正在更多基础设施市场，比如云计算业务上与IBM、甲骨文等巨头对抗。
但利润日益稀薄而规模又庞大的PC业怎能让它安心？惠普CEO前不久否认说会卖掉，并强调会以新的操作系统为旗下PC业务注入活力。业内人士强调，收购Palm获得的操作系统资源，底层依然是Linux，短期内，即便惠普强推，也不可能突破微软掌控的PC软件市场。
惠普可能将操作系统先布局到其平板电脑等移动终端，但是，相比苹果，它的这种垂直整合还欠缺在线服务平台，那才是苹果模式的核心竞争力。
如此看来，由于无法从根本上平衡传统PC业与IT服务等业务的利益，相比宏碁，惠普的转型，更是牵一发而动全身。
戴尔的转型与惠普有些类似，带有IBM化特征。过去几年，它在PC业务上没有明显的资本动作，2008年一度传出将收购方正PC，但之后没了下文，最后落入宏碁之手。
但在PC之外，戴尔资本举动却十分张扬，4年来，它至少落实了超过16次并购，几乎全部集中在软件与服务领域。去年夏天，为跟惠普争夺全球存储虚拟技术企业3PAR，它不惜将最初报价提高了10亿美元。目前，双方正在云计算市场大打出手。昨天，戴尔还宣布了一项计划，将在硅谷设立研发中心，覆盖了网络设计研发、存储研发和云计算研发，以支持新战略扩张。
但戴尔的被动与惠普也越来越相似。它的PC规模位居第二，旗下至今还保持着规模庞大的PC制造业。4年前，当消费类笔记本市场快速增长时，戴尔开创的100%直销模式走到生命尽头，被迫开始战略转型。
截至目前，戴尔PC业务并没有真正恢复往日荣光。自2006年底被惠普超越后，它就一直未能反超，而去年它的笔记本业务又被宏碁超越。上季度，戴尔笔记本业务又重返老二地位，但这可能要间接感谢苹果iPad对宏碁上网本的冲击了。
两大巨头的矛盾在于，它们想通吃整个“端到端”的市场。即从背后的基础领域到达前端的最终消费者。截至目前，惠普、戴尔甚至已经推出智能手机与平板电脑，目前在许多主流渠道依然难见踪影。
这种包揽一切的模式将为它们带来挑战。至少目前，它们借助并购获得的大量软件与服务业务，仍需要一个较长周期消化整合。
以时间换空间，可能也有无奈在。因为，PC产业至今仍无法超越英特尔、微软的Wintel联盟的掌控。过去多年，无论是IBM与SUN的处理器和操作系统，还是眼下仍在推进的MIPS、ARM处理器阵营以及相关开源操作系统结成的联盟，都无法根本动摇Wintel的利益。
但是，正如联想、宏碁可能更侧重苹果之路一样，两大巨头的IBM之路，应该也是清醒的选择。回顾它们疯狂的并购，主要集中在2008年经济危机发生前后，带有“抄底”特征。相比联想与宏碁，未来，它们与最终消费者之间的直接关联可能会越来越弱，但抵抗产业波动与风险能力却大大增加了。
不过，联想集团CEO杨元庆回答本报“何为伟大企业”提问时曾强调，企业的战略必须清晰，要经受住诱惑，“一个大杂烩的公司不可能成为一个伟大的公司”。
