作为典型的东亚企业文化代表，郭氏的富士康可视作封建帝王式的高度人治与西方现代科层管理体制的奇特混合体。一切都由“郭总裁”决策的管理方式，也让所有的决策道德风险均集中于郭一人之身，他的庞大的官僚体系只能被动地旁伺听命，而无法在危机出现后主动提供更有效更好的缓冲或释压的解决方案。
正是这一切，让郭台铭自己成为众矢之的，并背上了十字架。得道多助，失道寡助。受到如此口诛笔伐的拷问在某种程度上更是其长期以来不友好的公共沟通界面所致(郭现在甚至被称为“刽子手总裁”)——再没有比人人皆可拿起的道德批判的话语权武器，更能轻易击破这个看似强大且不透明的商业帝国的倨傲了。
在某种程度上，郭台铭只能被迫选择独自面对一切。
5月26日，在深圳龙华的富士康工业园里，被300多名中外记者围攻的困境刚过，6月8日，台北土城，在鸿海的股东会上，郭台铭更被众多小股东恶言质询。在过去的股东会上，郭台铭每每意气风发，自豪于超高获利，但今年以来股价重挫超过26%，让他抬不起头来。在会场外，更有数十位劳工团体代表，手持着“不要刽子手总裁”、“不赚血腥钱”、“工人监督富士康”的标语，和一张张燃起的冥纸，大声吶喊郭台铭要给中国底层工人们一个交代。
股东会场内，郭台铭面对一个个问题，则慢慢找回了发球权，不再一味被动受攻。他重拾了惯常的威严语气说，这段时间他发现了许多不实报道，威胁说还会再告台湾媒体。让台下记者觉得，郭似乎并未就此领到教训。
郭台铭只知道需要马上做些什么，以弥补和回应这些被指责的过失。
这包括第一次向媒体开放参观位于深圳龙华的富士康工业园，加装150万平方米的防护网，开通员工热线，邀请了僧人到工厂做法事以及迅速出台的对大陆80多万工人平均20%的涨薪方案。
但郭台铭过去对主动要求加薪的员工，总是非常反感。他常挂在嘴上的一个故事是：全世界的公鸡每天早上都会起床啼叫一番，每只公鸡都以为太阳是自己给叫起床的，认为别的公鸡都没有功劳；可是事实上就算没有公鸡啼叫，太阳还是一样会每天升起。故事里的含意是，他希望让那些要求加薪的员工了解，鸿海日益茁壮，绝对不是一个人出风头，要断了这些员工想加薪的念头。
宏碁创办人、智融集团董事长施振荣是郭台铭20年的老朋友，他对《环球企业家》说，“一家企业愈成功，应该员工薪资愈高，工作时间愈短。应该很高兴员工拿得更多，绝不能抱怨。”
虽然郭台铭给薪水很小气，但自跳楼事件发生至今，他为了息事宁人，抚恤金却给得很大方。这是在富士康内部，一直是不能说的秘密。富士康至今没有公布抚恤金明细，但据本刊了解，最高已达40万元人民币。
如果按一名普通工人的每月工资900元人民币、加班费约1500元人民币来计算，40万人民币真是天价，一辈子才赚得到。
这段时间一直跟着郭台铭进行危机处理、鸿海执行副总裁程天纵对《环球企业家》说，郭台铭给抚恤金的原意，是想让自杀员工的家人拿点补偿。不过，万万没想到却产生了某些不良的副作用。
在6月8日的年度股东大会上，郭台铭用幻灯片展示了一位意欲自杀的员工手书给父母的信。信中写道，现在我准备从富士康楼上跳下去。你们不必伤心，因为富士康会给你们一些补偿。这是你儿子能回报你们的唯一方式。这名打算自杀的员工因为发现及时而被阻止。
“全部12个员工，没有一个人跳楼的原因是跟工作相关，跟薪水相关。”郭台铭在股东会上自辩。根据深圳的规定，雇主为非工作造成的死亡、伤害抚恤，只需提供大约1万多元。而富士康的抚恤金显显然大大超过这一数字。
5月底，富士康内部传出一个过劳死的员工，家属直接开口向公司要求25万抚恤金。另外，最近也有很多员工打电话到富士康园区里的关爱中心，直接开口询问赔偿金额。“这有可能造成全国性示范。”一位富士康高干对《环球企业家》说，如果用“赔偿”来执行，后果会不堪设想。
6月8日，郭台铭宣布，抚恤金不再发放。
如此意外效应，归根结底，是因为郭台铭总是相信能够用金钱解决一切麻烦。
在3年多前的台湾前《壹周刊》记者臧家宜恐吓案件中，郭亦曾主动开口允诺一笔巨资，试图买下臧家宜撰写的一本揭密郭台铭私人生活的书的版权，阻止其出版。
郭台铭于2008年再婚，年轻妻子曾馨莹如何赢得青睐？郭台铭自己就说，“在她身上我闻不到钱的味道。”的确有太多人是因为钱而接近郭台铭，他自己也习惯用钱来解决问题。
去年，富士康员工孙丹勇自杀，郭台铭同意一次性支付36万元人民币赔偿金，更对孙丹勇父母承诺，会照顾他们一辈子，每年给3万元人民币的安家费。郭希望让其家属拿到钱后不要再吵再闹，但这却反而成为变相鼓励自杀潮的起点。
富士康法务部此前拟出一个文件，希望让所有员工签署。条约大意是说，今后的自杀者，不能领取超过法定之外、多出来的抚恤金，家属绝不向公司提出法律外要求。不过，郭台铭在记者会上却说，“我打了一个X！”他称，这一条约不会正式执行，他不会叫所有员工都签署。
如此言出反复和措施失当，再清楚不过地表明郭台铭在应对此次自杀危机时的被动和困窘。
失控
一切的一切，都跟郭台铭的管理风格有关。从他整个危机处理的过程中，可以窥见。
5月26日，郭台铭在深圳龙华面对中外媒体的这天，平常在上海上班的胡国辉，在半夜三点被叫起开电话会议，一大早即飞抵深圳。
“计划永远赶不上变化，变化抵不上一通电话。”这是众人熟知的郭语录。富士康的所有高管都已经适应了郭台铭特有的“手机管理”方式。在以往，每 到周日，郭往往会打来电话，寒暄之后，会详细询问一周的业务情况，即使跟随郭数十年的资深高管，每次亦如临大考，详细准备。而平时，郭台铭会在车上把某些 想法和看法立刻打电话给高级主管们，到达某地后迅速开会，讨论某项目是否可行或是否投资，富士康的高管们亦因此养成了快速反应、快速执行的商业素养。
现在，富士康的所有高管的手机更是24小时保持待机状态，随身带着充电器，因为不知道郭会在什么时候打电话进来。
5月22日晚上，郭台铭召集主要高管在龙华开会，讨论应对自杀危机方法。每个人却都面面相觑，没有人能拿出彻底解决的方法。“把我从楼上丢下来 也好。”郭台铭说，他没有把握会不会再有下一个自杀案例。这样的丧气话，过去是不可能从郭台铭口中说出来的。他说这话的时候，额头猛流着汗，毫无惯常的威 风。“一个月来，我每天晚上只睡4个小时。”郭说。
5月22日起，富士康各厂区开始执行“安心项目”，希望“每个晚上都平安”。不过，不到48小时，就发生第十一起员工跳楼案件。
富士康找了两岸很多心理专家到龙华，甚至还刻意在中外媒体面前开了一场意见沟通大会，但到了5月26日晚上，就发生第十二起员工跳楼。
看起来，郭台铭做的任何努力都毫无效用。再多的手机管理，再强的企业执行力，面对这种非商业性挑战，全都不再适用了。“第1跳第2跳我就应该注 意，直到第5跳，这是我的失职。”郭台铭称。
郭台铭之前常常说，富士康成功的关键是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，但现在这个排序看来要重新改写了。这么多年来，郭台铭可能 没有认真想过，每天在生产在线要举起三千次手臂、常常被保安无理斥喝、住在拥挤宿舍中的一个个员工，也是别人的儿子，也是别人的女儿。
郭台铭一岁多的小女儿妞妞，最近在台湾打疫苗，身体很不舒服。她对着电话向老爸爸大哭了30分钟，不能陪在心肝宝贝身边，郭台铭说自己的心都碎 了。
郭台铭在股东大会上承认，没有认真关注中国从世界工厂到世界市场的变化和90后年轻员工增加引发的劳动力人群结构变化，是其这次得到的最宝贵的 人生教训。
“他集超级业务员、超级工程师于一身。”台湾大学国际企业系教授李吉仁说。为了订单，他可以自己换上工作服跑到第一线开发模具，也可以飞越太平 洋到客户公司，放下身段等对方接见。
郭一个人能做这么多事，确实是超人。他显然希望这成为由他缔造的这个富士康帝国的基本文化。
金融风暴后，郭台铭选择重回第一线。他每天工作超过12小时，他的秘书不仅要提醒老板开会时间，还得提醒老板什么时候该进食、该休息。
这样的工作节奏不是所有人都能够适应。一位前龙华厂的台籍高管对《环球企业家》回忆说，那时往往工作到晚上十一二点，好不容易可以回宿舍休息， 但有时半夜一两点会接到郭台铭下飞机的电话，立刻就又被叫回办公室开会。
在郭台铭看来，下属和员工能够接受这种文化，因为每个人都会希望赚到更多金钱。“80%到90%的员工都喜欢加班，多赚点钱，将来可以回乡买房 子。”这是郭台铭在股东会上的最新说法。
郭为什么这么重视时间？就是为了富士康的“日不落”的生产流程。
高科技的竞争，已经成为时间的竞争。谁能早一个月推出新品，就能取得市场的先发优势。富士康现在能够做到，在美国旧金山接到一个手机订单，可以在48小时内开出完整模具，而竞争对手往往要花一个多礼拜才能做到。48小时中，美国与深圳两地，好比一场接力赛跑，毫无时差影响，直到使命达成为止。
这种一直处于超限状态的运营方式，正是成就今日富士康的秘密所在，但问题是，在把富士康日益打磨成一台高度控制、高效运转的精密机器的同时，也让每位员工被“机器化”，或者说“零部件化”。现在？也许到了停机检修的时刻了。
铁血
从某种程度上说，对于需要以庞大规模和极低利润率来求得生存的代工商而言，郭台铭的高度控制和极端主义的做法，也许是最适合富士康这类企业的管理方式。
现在的富士康有多大？整个集团，从不起眼的计算机机壳、连接器、电路板、准系统，到智能手机、数码相机、笔记本电脑、网络通讯产品、液晶面板与电视、游戏机、半导体设备、LED等，完整串起了整个高科技产业链。而这些，正依赖于数十万廉价劳动力的流水线作业。
“很多日本朋友问我，郭台铭究竟是何方神圣？我都说他就是当代的成吉思汗。”奇美集团创办人许文龙对《环球企业家》比喻说。
2009年11月，郭台铭决定砸下1650亿台币，买下奇美电子，创下台湾有史以来最大金额的企业购并案。新奇美整合了富士康与奇美两大集团实力，已超越友达，冲上液晶面板世界第三大地位，仅次于三星与LG。
郭台铭最著名的经营哲学是：市场中只有第一名能赚大钱、第二名有点钱赚，第三名有时赚、有时亏，第四、五名都已是小赚大赔。因此，富士康永远要做前三名，并且尽快成为第一名。
单就旗舰公司鸿海精密来说，2005年的营收仅仅6756亿台币，到了去年，则已成长至14200亿台币，五年内成长超过两倍。如果时间拉得更长，鸿海在20年内，从一家只有20亿台币营业额的中小企业，已蜕变成为年营收19600亿台币的全球代工大老虎。
郭台铭透过“One stop shopping”策略，让欧美客户一次购足，使得鸿海毛利率硬是比代工同行高出一截。以今年第一季的8.7%来说，就比全球前两大笔记本代工厂，仁宝的 4.21%，还有广达的3.21%，明显优秀得多。
去年虽然历经金融风暴，但鸿海集团总获利则达756.8亿台币，超过2008年的551.3亿，可以建起五座国家体育场(鸟巢)。以大陆来说，富士康集团在2008年的出口总额达556亿美元，占全国出口总额的3.9%。
程天纵曾任德州仪器亚洲区总裁，他贴切比喻说，“这集团一年可以长出一个德州仪器。”
以刚刚进入的笔记本计算机代工来说，目前就已拿下HP与DELL的大订单，约在500万台之谱，预计到了明年，总出货量上看2000万台，全球市占率接近1/10，让仁宝、广达如芒刺在背。
也因为“鸿海科技集团”在大陆皆以“富士康科技集团”为名号，使得国内媒体常常把鸿海旗下的子公司、专做手机代工、在香港挂牌的富士康国际控股(FIH)与之搞混。FIH最近一年，因为诺基亚抽单、智能手机转型不顺，股价大跌了好几波。使得一些媒体把FIH的问题，衍生为整个集团的问题，甚至是造成员工跳楼的原因之一。这显然是误读。
