这是刊登在富士康内部刊物《鸿桥》杂志第167期上的文章《韧者无敌》中的一段话，该文刊发的时间是2009年8月31 日，正是富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀后的一个月，富士康希望藉此“韧者无敌”的精神鼓励员工正确地对待生命，却终究未能挽留住接下来8个月“数连跳” 猝死的年轻生命。
富士康到底怎么了？
试想，23年前的郭台铭，不就是凭着“韧者无敌”的精神，站在COMPEX(康柏)的大门口苦等一名采购员，一直等了两天，终于叩开了美国的大门，从此也开启了富士康的国际代工之路。
23年后，一直秉承韧性精神与效率文化的富士康，已摇身成为全球最大的代工企业，却不得不遭遇人们在惋惜年轻生命的同时，对其“血汗工厂”的质疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要将富士康推向另一个深渊？
赚的就是人力成本差
对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。
在《中国经营报》记者获得的一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”(Request For Quotation)中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件(component)在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。
曾经在富士康做过高层管理工作的Charles(化名)告诉记者，“富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。举例来说，它为戴尔或惠普代工一台电脑，所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。”
“事实上，这还远远没有结束，精明的客户早就把用工量也计算得清清楚楚，生产线上用多少工人，检修工有多少，都会在合同里做明确的标示，客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业。所以简单来看，富士康赚的就是人力成本的差值。”
当然，国际客户是不会支付富士康厂房、机器的购买、维修等费用的，所以，这些成本也需要在富士康赚取的人力成本中进行摊销。由于厂房、机器的费用很难打折，所以富士康要想创造更多利润，就只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。
然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于富士康(代工企业)的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约条款，“如迟交一只集成电路，那么就要赔偿一台电脑。”
