“高层是知道普通员工工作压力大的，2007年前后还特别设立了心理辅导室，但事实上，基本没发挥什么作用。”一位富士康生产线储备干部透露，他在富士康工作两年多，每天压力都很大，但从来没去过心理辅导室。
来自《富士康科技集团2008年社会及环境责任年报》(下称SER)显示，富士康为员工设立的沟通渠道包括总裁信箱、员工热线、工会联合会3种方式，其中“员工热线”又包括员工权益质询、投诉申报、心理辅导3个项目。“集团员工热线受理来电主要包括劳动关系、工作环境、餐饮食宿、管理体制等方面。2008年度，龙华工厂一处正式立案的案件即有509件。”SER中显示。但以富士康龙华科技园员工约30万人推算，509起申诉，这一比率显然极低。
另外，由于压力过大、台湾籍干部(即“台干”)和内地籍干部(即“内干”)待遇不一样等问题，也使员工跳槽不断增加。富士康曾自称，公司已经有400多名中层干部跳槽至竞争对手比亚迪公司。
来自台湾媒体的报道称，富士康是中国台湾地区薪酬待遇最好的IT企业之一，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给予丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。每年富士康在中国台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工，压轴戏就是抽股票。2009年，富士康虽然增速放缓、利润降低，但2010年鸿海科技集团总计“抽奖”了市值高达5.24亿元的股票，创造千万富翁13人、百万富翁50人。
但“内干”显然没有这么好的福气。
“富士康在英国建厂，高管是当地人为主，而在内地，主要还是台湾人。”一位离开富士康的原课长称，郭台铭意识到了“台干”和“内干”的区别后，开始推行“138”激励政策，即针对服务公司时间达1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策；工作满8年后的“内干”，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远；更不要说底层员工。
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。
