再有一个重要挑战就是，我们将恢复在发达市场上由守到攻。因为作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的，在发达市场发展的同时，我们也看到还有若干问题，要一步步去做，所以管理层要制定中长期的发展计划，使得联想的利润保持均衡增长，而不会说一家伙把事都做了，而且做到一定程度的时候，拿出一定的钱来投入到下边一个阶段，比如像做乐phone的这个问题，除了技术投入以外，还有大量的市场推广，要不然的话你在声势上都没有办法对抗。
《经济观察报》：在您重新上任的一年时间里，联想主要发生了哪些变化，使得业绩出现了大逆转？
柳传志：这次我觉得主要有这么几个方面有重大变化，一个就是原来的国际CEO是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺。这主要表现在投入上，像对手机业务，对新兴市场发展消费类产品研发的投入等等。
现在在新兴市场上，主要打的是消费类产品。元庆上来以后，推出了大量的新产品，这是一个重要的原因。我们这个领域跟其他传统领域还不一样，如果你不做中长期发展战略的话，对于传统的领域，他可能慢慢地消亡，或者是像温水煮青蛙，但是我们可能就是猝死。电脑领域里边上网本是一个小阶段，3G出现以后，这类的产品也要马上跟上。
在战略制定的时候，联想一贯的做法是用一个班子一个团队的做法，充分调动高层员工的积极性。班子其实有两点好处。一个就是，你怎么预期将来发展的形势，最好的办法是通过务虚的办法，比较早的开始议论未来的环境可能是什么状况，你要比较早的开始观察，连续几个月，大概看这个趋势是这样的，才敢开始做。这个观察也可能是你一个人，也可能是一个团队，一个团队肯定比一个人要好。尤其在国外的这种环境下，你没有国外的视野和方法就不一样，这是团队的好处。
第二，在执行中，做一个决定，比如说要发展新兴市场，这里面涉及到产品的问题，涉及到市场开拓的问题，涉及到供应链的问题，而这些问题都是班子里的几个人在研究的时候，都会提出，你要这么做，我们这会有什么问题，你们那会有什么问题。如果CEO单独做决定，做完决定以后，其他的都是服从，当时承认，到最后又会说有什么什么困难，做不到说到做到。
