这一切还是源于人事的变化，这一年，柳传志重新出任董事长，杨元庆担任CEO职务，似乎又回到了联想在国内市场冲锋陷阵的那一幕。
这一切看上去顺理成章，而在这些战略调整、制定的每一个关键时刻，柳传志再次展现了企业教父的智慧和权威，甚至有时候“还要把大股东的权利用上”。
在收购IBM电脑业务后，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。
在柳传志内心，一直想打造一个“没有家族的家族企业”，“联想的最高层要有事业心”，柳传志说：“股价立刻高了低了，我并不为这个感到怎么样，而更看重的是联想一个长远的发展……这个做法本身跟培养人是一致的。”
如果说这一年联想集团的成功重整有什么经验的话，那么打破了职业经理人文化，回归“没有家族的家族企业”可能是导致其成功的关键基因。
访谈
《经济观察报》：去年采访您时，您谈到过企业过冬要做三年以上准备，那么现在联想集团处在什么阶段？还面临哪些挑战？
柳传志：联想集团第一步战略制定得很清楚，而且做得很好，两个拳头，一个进攻一个防守，其中比如像中国，由于市场增长的速度并没有减低，一下掉下来以后又很快上来了，这是一块，另外在新兴市场上，整个的市场增长4%，我们增幅平均在50%左右，这块的市场份额占的比较大。海外发达国家的市场，利润基本上守住。
再往下走遇到的挑战就是互联网进一步发展变成移动互联网。3G在中国已经正式开始运营的时候，如果没有非常适合市场的产品，比如说，像出了iPhone(手机上网)这样的产品推出以后，如果没有能够相适应的产品打出来，真的有可能出现他们的产品占绝对领导地位，这是各方面都接受不了的。
iPhone发源地在美国，是基于美国市场的状况做的各种软件，他有10万个软件供应商跟着，所以能不能特别注意到中国的软件运营商的需求，适应中国市场的需要，还就未必了，所以联想要利用这个缺口，作为我们应战的一个主要的基础，这是在中国的市场。我们尊重中国的规律，和电信运营商和服务商衔接好，这样我们就能迎接这个挑战。这是一个巨大的挑战，我们把这件事看得非常重。
